Samarbejde på tværs af fagligheder, teams, afdelinger, organisationer og sektorer kræver fokus på relationer, åbenhed over for mange perspektiver og intentioner, evne til at sætte en retning sammen med andre og vilje til at dele kontrol. Gennem improvisationsøvelser kan man optræne evnen til at være helt opmærksom, lytte til andre, aflæse andre og være optaget af, hvordan dem omkring en lykkes. Træningen handler om at få et eksternt fokus og dele ansvaret for det, der udvikler sig.
Det er vores erfaring, at problemer med kvalitet, produktivitet, arbejdsmiljø og innovation ofte kan føres tilbage til problemer i det tværgående samarbejde. Det handler om ledelse, koordinering, struktur, motivation og relationer.
Forskning viser imidlertid, at processer, som på ingen måde fremgår af jobbeskrivelsen eller er omfattet af reglerne, har stor betydning i det daglige arbejde. Ligesom uformelle relationer mellem mennesker har stor indflydelse på den enkeltes adfærd og gruppers beslutninger.
Uformelle processer og relationer kan ikke formaliseres og styres, men skal mødes på nye måder.
Der arbejdes på nye samarbejdsformer mellem den offentlige sektor, private virksomheder og civilsamfundet. Relationer til borgere og frivillige nytænkes, og medborgerskab er på dagsordenen.
Det stiller nye krav til både ansatte og ledere i den offentlige sektor. Kommunikation og relationer står helt centralt. Alle, der deltager, skal gøre sig umage for at forstå det, de andre forstår. Alle skal blive specialister i at opføre sig på en sådan måde, at andre får lyst til at arbejde sammen med dem, og at det får det bedste frem i samarbejdspartnerne.
Mange forskellige perspektiver og interesser er på spil, der er meget nyt for alle, uforudsigelighed og risiko, spænding og begejstring, skuffelse og konflikter. En række ledelsesparadokser skal håndteres på nye måder, for at disse nye samarbejdsrelationer kan blive levedygtige og udvikle sig.
Ring og hør hvad vi kan tilbyde
James G. March, professor Stanford University
“Der er ikke længere grund til at tro, at en rationel handlemåde er det eneste, der giver fornuft. Andre handlemåder, der f.eks. bygger på erfaring eller identitet kan være både mere effektive og hensigtsmæssige”
“Selvom ledere træffer beslutninger, som de har intentioner om skal være rationelle, så begrænses denne rationalitet af både menneskelige og organisatoriske forhold”
Fornuft og forandring – i en verden beriget med uklarhed
John Padgett, Professor, University of Chicago
“March er for organisationsteorierne, hvad Miles Davis er for jazzen”
Lene Flensborg og Morten Ejlskov
“Hvordan får vi ændret mindsettet på tværs…., så alle prioriterer de tværgående opgaver lige så højt som egne driftsopgaver?…….Måske kunne vi lære noget af jazzmusikere”